2010년대를 패러다임이 변화하는 시기라고 역설하는 저자는 내게 많은 것을 시사해주기에 충분했다. 패러다임이 변한다는 것은 개인과 단체, 비즈니스에까지 광범위하게 적용되고, 실제로 현장에 적용되고 있고. 시시각각 변화하고 있는 시점에 내가 가져야 할 자세는 기존의 것에서 탈피하고 새로운 시스템과 흐름을 유연하게 받아들일 수 있는 것이어야 한다.

송재용 서울대 경영대학 교수가 2011년 발간한‘스마트 경영’은 스마트한 기기들의 출연으로 삶에 큰 변화가 나타나고 산업의 경쟁 양상과 구조에 혁명적인 변화가 일어나는 현실을 짚어보고 스마트 경영이 비즈니스의 핵심 키워드가 될 수 있을 것이라는 전망을 내놓은 책이다.

송 교수가 강조한 스마트 경영에서 핵심은 5가지로 요약할 수 있다.

 

1. 네트워크 기반 전략

 

인터넷을 기반으로 하는 e 비즈니스가 급격히 부상해 온라인 쇼핑 구매가 오프라인을 능가할 정도로 커져가는 시기에 또다시 2010년도에 등장한 스마트폰 태블릿 PC, 스마트 tv,  클라우딩 pc 등이 등장해 네트워크 경제를 한 단계 발전시키고 있다. sns, 페이스북, 트위터 등을 위시로 하는 네트워크는 우리의 업무와 생활패턴 그리고 기업과 고객과의 소통 방식에서 새로운 관계를 형성해 나가는 시점일 것이다

중간 관리자의 입장에서 시대의 흐름을 따라가고자 스마트 기기(아이폰, 아이패드)를 구입하고 sns(트위터, 페이스북, 인스타그램 등)에서 열심히 따라잡고 있는 과정에 있는 나로서도 네트워크가 갖는 파괴력과 광범위성이 앞으로의 비즈니스에 중요한 척도라고 여겨진다.

 

2. 컨버전스

 

21세기 지식 기반 네트워크 경제에 가장 중요한 특징 중 하나가 상품 기술 서비스시 비즈니스 모델의 혼합형식이다. 전통적인 산업 간 경계가 허물어지는 현상을 이야기 하는데, 예를 들면 휴대전화 업체가 아닌 애플이 스마트폰을 통해 휴대전화 시장에 진입에 성공해서 기존의 휴대전화 업체들에게 큰 타격을 주고 있는 것이다.

단순히 휴대전화만 제조하는 것을 떠나서 소프트웨어 애플리케이션 콘텐츠 등을 잘 결합해 디지털 컨버전스를 형성한 새로운 비즈니스를 선보여서 고객들에게 호평을 받는 것을 볼 때 이젠 토털 솔루션을 제공하는 업체만 살아남는 시대가 아닌가 한다

여기서도 내 회사에 주는 시사점도 크리라 본다. 글로벌 네트워크 시대에 어떻게 고객에게 다가가느냐가 회사 존립의 중요 척도가 되리라 본다.“디지털 컨버전스 시대에 궁극적인 승자는 고객과의 네트워크 접점을 선점하는 기업이다”는 문구가 인상 깊게 다가선다.

 

3. 패러독스 경영과 양손잡이 조직

 

과거처럼 하나의 전통적인 경쟁우위 원천에 의지하는 게 아니라, 복수의 경쟁우위 원천을 동시에 추구하는 패러독스 경영 즉 차별화와 저원가, 창조적 혁신과 효율성, 글로벌 통합과 현지화, 규모의 경제와 스피드 등을 동시에 추구하는 것이다.

이러한 경영을 동시에 추구하다 보면  자연히 부작용이 생기게 마련인데 이때 제시하는 양손잡이(Ambidextrous Organization) 조직은 창조적 혁신과 효율성을 동시에 추구할 수 있는 조직이 될 수 있다고 한다. 

세계 최고 수준의 제조 경쟁력과 스피드 운용 효율성을 자랑하는 한국 기업의 기존 조직은 오른손잡이 조직 창조적 혁신을 위한 창조 경영에 맞는 독립적이고 자율적인 조직이 왼손 조직, 두 조직이 한 조직 안에서 공생을 하다 보면 파급되는 마찰들을 미연에 방지하기 위한 조직의 분리는 한국 기업들에게서도 아주 적합한 창조 경영식 조직이라 한다.

스마트 시대에 필연시 되는 스마트 조직을 위해서는 양손잡이 조직이 업체들에게도 필요한 시점이다. 

 

4. 개방과 소통

 

글로벌 경쟁 속에서 차별적인 부가가치를 창출하기 위해서는 다양한 지식 기반이 필요한데 이런 지식을 개방과 소통을 통해서 구현하자는 것이다. 내부적으로 폐쇄적인 시스템을 통한 지식의 구현 방식을 탈피해서 개방과 공유를 통한 상생의 비즈니스, 언뜻 보기에 공유와 상생이라는 단어가 비즈니스에 어울리지 않지만 개방과 소통을 통한 비즈니스의 성공사례가 무수히 쏟아져 나오고 있다.

애플의 아이폰, 아이팟 성공 이면에는 아이튠스와 앱스토어라는 콘텐츠를 개설하여 음원 제공자와 앱 개발자들을 끌어들인 상생의 효과가 크게 작용하고 있다. 이제 폐쇄적인 구조로 비즈니스를 논한다는 것은 더 이상 가치가 없음을 느낀다. 소통과 공유 그리고 상생은 이 시대의 키워드임에 분명하다. 회사 내부 조직문화에서도 이러한 개방과 지식공유를 통한 직원 간의 소통을 활성화시켜서 창조적인 제안과 혁신적인 아이디어를 발생시킬 수도 있겠구나라는 생각도 해 보게 된다.

 

5. 리얼 옵션적 사고

 

불확실성 시대에 대응하기 위한 필수적인 요소로서 원래 성공 확률이 매우 낮은 유전개발 등에서 사용했는데 유전개발 시 일단 시추공을 뚫어 유전 징후 유무 확인 후에 석유 매장 가능성이 높다고 판단되면 본격적으로 개발하고 그렇지 않다면 바로 시추공을 메우는 것으로 기술발전의 속도가 빠르고 불확실한 시장 상황에 조기에 시장에 뛰어들 수 있다.

이를 통해 선점의 효과를 얻는 반면에 풀 베팅은 자제한다는 단계적이고 절약적인 투자방법입니다 대규모의 잠재적인 기회를 포착할 가능성은 열어두지만 실패의 리스크는 줄인다는 것이다. 

불확실성이 높은 시대에 하나의 대안으로 대규모 투자를 성공할 경우 시장을 선도하겠지만 실패시는 엄청난 리스크가 따라다닌다. 반대로 불확실하다 하여 투자를 늦추어 시장이 확실해진 후 진입하는 것은 리스크는 줄일 수 있지만 수익도 기대하기 힘든 게 사실이다. 따라서 불확실성 시대에 진입 시기는 최대한 앞당기고 대규모 투자시점은 늦춤으로써 리스크를 줄이는 리얼 옵션적 투자는 대규모 사업에 반드시 필요하리라 본다.

위 다섯 가지 외에“명확한 비전은 죽은 기업도 다시 살린다”,“핵심에 집중하고 핵심을 확장하라”,“비즈니스 모델 선도 기업이 강자된다”,“자발적 사업 포트폴리오를 조정하라”등 수많은 아이디어와 현 상황을 분석하여 미래를 예견하는 단초들을 제공하는 고언들은 단 한번 읽고 덮어버리기엔 너무나 귀중하고 소중한 지식들이다. 두고두고 옆자리에 비치하고 수시로 참고할만한 서적이다.

마지막으로‘성공한 기업에는 특유의 경영시스템이 있다’에서 밝힌 토요타식 경영시스템“Toyota Way”를 잊을 수 없다.“1980년대 이후 전 세계의 자동차 업체들이 토요타를 벤치마킹했지만 성공적으로 토요타를 벤치마킹한 사례는 아직 없는 것 같다.

토요타의 경쟁력의 원천은 학습 조직화되어있는 전체 시스템에서 나오며 그 기반은 회사, 노조, 부품업체 간의 돈독한 신뢰관계에서다. 이런 근본을 복제하지 않는 한 토요타만큼 성과를 낼 수는 없다. 학습조직 구축을 통한 지식경영의 중요성은 경쟁력 결정 키포인트다.”

그러면 이러한 지식은 어떻게 창출하는가? 본사 관리자나 연구소의 연구진에 의해서만 이루어지는 게 아니라 현장의 근로자나 협력업체를 능동적으로 참여시킨 전체 시스템에서 지식 창출이 이루어질 때 더욱 효과적이고 경쟁자가 모방하기 힘든 경쟁력이 창출된다.

하지만 일본 내에서 강력한 학습조직과 경영시스템도 글로벌화를 추진해 해외로 거점을 옮기는 과정에서 어려움을 겪는다. 일본의 제도문화 국민성을 함유한 시스템이 해외로의 이전은 쉽지 않았다 2009년과 2010년 대규모 리콜 사태가 증거이기도 하다.

즉 국내에서 성공적으로 정착 발전시킨 경영시스템이 이질적인 문화와 제도를 해외로 이전시키는 시점에서는 그쪽 자국 특유의 문화와 제도 국민성에 부합되는 방향으로 경영시스템의 변화가 따라가다 하고 전면적인 변화에 앞서 치밀한 연구와 실험이 필요하다.

도요타가 고전하는 이유를 단적으로 말해주는 예에서 볼 수 있듯이 영원한 승자가 되기 위해서는 현장에서의 니즈를 파악하여서 뼈를 깎는 고통이 수반되더라도 학습하고 훈련하여서 실제로 적용하는 것이 무엇보다도 중요하다는 것을 깨닫는다.